ENG
         
hpsy.ru/

../../Большой обман бизнес-консультирования сегодняшнего дня

Во время II мировой войны американцы часто высаживались на Новой Гвинее и других островах Меланезии и основывали там свои базы.

Для многих папуасских племен это был первый контакт с белыми людьми. С неба спускались с чудовищным рёвом огромные птицы. Из них выходили бледнолицые существа, одетые в невиданную одежду. Они занимались непостижимым делом: вырубали и выжигали лес, строили странные постройки. У них было огненное оружие. У них были бочки с вонючей водой, которая горела, и потушить которую было нельзя. Они привезли с собой множество загадочных, полезных и бесполезных вещей - железные ножи, бусы из невиданного материала, отрезы ткани явно неземного происхождения. Заболевших папуасов они лечили без помощи заклятий и отваров - маленькими белыми кружочками. И эти кружочки часто исцеляли. Они угощали божественной пищей из металлических коробок - нежнейшим жирным мясом, сладким густым молоком.

А потом они собрали вещи, залезли в чрева огромных воющих птиц и улетели. Прошло несколько лет, и европейцы обнаружили на этих островах поразительный религиозный культ, названный ими "культ карго".

Ожидая встретить исполинских птиц, нагруженных божественными грузами - отсюда название "культ карго", то есть "культ получения груза" - аборигены годами после этого вырубали просеки в лесу (взлетные полосы) по ночам жгли на них костры, строили макеты самолетов. Эти деревянные конструкции должны были приманить настоящих железных птиц, несущих в своих недрах сгущенку и тушенку. Аборигены сооружали на берегу нечто из бревен (причал). Рядом с ними воздвигалась хижина. К ней прилаживали длинную бамбуковую палку - радиомачта. Жрец культа карго прилаживал лианами к ушам два куска коры (наушники), кричал нечто в ещё один кусок коры (микрофон) и ждал, когда из синей дали прибудет самолет или корабль и наделит всех щедрым "карго" из своих грузовых отсеков или трюмов…

Культ карго существует в диких районах Новой Гвинеи до сих пор.

С ящиками и банками из подсобного мусора можно проделывать ритуал, изображающий выгрузку ящиков, вскрытие банок и поедание их содержимого. Можно имитировать в своих церемониях подъём флага на флагштоке и утреннее построение. Можно имитировать молитвы христианских миссионеров и демонстрацию кинофильма на растянутом между деревьев куске материи.

Можно проимитировать всё что угодно. Каков будет итог?

Несколько лет назад дочь моих друзей по окончанию вуза устроилась на работу в одну передовую ростовскую фирму. Через месяц она в ужасе изготовилась бежать оттуда. Что так поразило молодое романтичное создание? Поразило то, что одной рукой её коллегу торжественно поздравили с днём рождения, а другой - выгнали не расплатившись. Другой пример. Сотруднице юротдела одной передовой компании нужно было лечь на операцию. Её ценят, она многократно находила выходы в, казалось бы, безнадёжных арбитражных делах. И вот она просит отпустить её на неделю. Начальство говорит, что, мол, «нет проблем, ты, главное дела раскидай так, чтобы в эти дни на тебя ничего не приходилось». Сотрудница делает это, и тут начальство заявляет, что, передумало, что её болезни - это её проблемы и что никуда отпускать её не будут, а если хочет очень, то пускай увольняется. А вообще говоря, «больные сотрудники нашей фирме даром не нужны».

Глава уважаемой передовой нашей компании уезжает на очередное ралли и оставляет задание - сократить по одному человеку из каждого отдела, чтобы таким образом обновить коллектив, влить в него «свежую кровь». Потому что ему говорили, и он убеждён, что передовые должны непрерывно обновлять всё - сотрудников, ассортимент продукции, имидж, марки машин, маршруты передвижения, жён, недвижимость, политические и сексуальные ориентации и спортивные увлечения. Неясные слухи повеяли в стенах, подставки, подножки и подсидки, стукачество и наушничество вынырнули из далекого прошлого и стали реальностью жизни коллектива. «Что подарить начальнику» - стало значительно важнее, чем «что придумать по работе».

Молодые топ-менеджеры одной из ведущих современных наших компаний с воодушевлением рассказывают, что в компании есть корпоративная культура. На вопрос: «Какая?» - удивлённое, - «как какая, культурная». Введены нормы культуры и правила, молодёжь им следует. У нас компания молодёжная». «Так и следует Вашим нормам и правилам, с какой это стати? » - спрашиваю их. «А мы таких людей подбираем, чтоб следовали. А если нарушат, плюнут, где не положено, тут же будут уволены!» Я удивился: «А как Вы узнаёте, кто и где плюнул?» - «в компании нашей много глаз, так что узнаем».

Крупная корпорация, значащаяся передовой, во владении которой крупное предприятие, один из флагманов бывшей советской промышленности и дочки, периферийные предприятия, многие из которых могли бы развивать вполне самостоятельно своё высокодоходное дело. Обсуждаешь с их топами перспективы. «Какие перспективы, о чём Вы?! Год продержаться, получить запись в трудовую и хорошо уйти». - «А если?..» - «А кто мне позволит?!!» Обсуждаешь с одним из тех, кто в силах им «позволять или не позволять». Смотрит удивлённо: «Это же дочки. Они существует для обслуживания основного производства. И не больше. Вы что, не понимаете?!.» - «Я честно не понимаю». А он продолжает - «Мне главное, чтобы они не были убыточны, чтобы их не разворовали. А придёт час, мы их продадим». Так и хочется заплакать, что с Вами будет, родные, когда ВТО придёт.

Корпорация, во главе которой передовой, по нашим современным меркам, человек. Одно из лиц нашего современного бизнеса. Рестораны, казино, гостиницы, супермакеты и т.д. Делится: «Для меня главное - кривая доходности. Хорошо, что всё находится на земле, которой я владею. Вот поднимется земля в цене, я, может, всё снесу и землю под небоскрёб продам». Я спрашиваю: «А бизнесы, которые развивали, а людей, которых учили, а корпоративная культура, а корпоративный дух?» Он смеётся: «Вы с юмором. Дух выпустим. Люди пусть будут ещё благодарны, что учились за мой счёт и кормились с моих рук. Если у них голова на плечах, то не пропадут. А денежки надо считать, - вот моя какая корпоративная культура».

По стране нашей стройными шеренгами прошли полки бизнес-тренеров и бизнес-консультантов, внедряя «передовой» зарубежный опыт. У многих фирм есть теперь своя миссия и свой гимн, есть свой флаг, есть корпоративные вечеринки и свод норм и правил, нередко сотрудникам сообщается, какие ценности им предписывается исповедовать. У топ-менеджеров есть свои клубы, а скоро будут и свои яхт-клубы. Есть фирменный стиль в одежде и в аксессуарах. Всё это в точности соответствует описаниям из книги начала 80-х «Неоколониализм: формирование национальных элит в странах тропической Африки».

В сообществе ведущих бизнес-тренеров в Москве недавно прошло обсуждение, куда идти дальше. Порешили: теперь будем внедрять креативность, медиативность и фасилитаторство. Это, стало быть, будет модой нескольких грядущих сезонов. В моде будет реклама этих умений и навыков. На такой же сходке в Санкт-Петербурге было провозглашено: теперь у нас будет мода не на менеджеров, а на лидеров. А на своей сходке имиджологи обсуждали, как внедрить в корпорациях стиль «готика», с соответствующей музыкой, освещением и одеждой.

Культура «карго» цветёт на пространстве СНГ, пышно зеленея. Подражая тем или иным церемониям из жизни западных корпораций и западных менеджеров, надеются, что тем самым можно и стать «передовыми» и с ними начать успешно конкурировать.

Когда говоришь об этом с хозяевами и топ-менеджерами, неформально, оставаясь «без галстуков», то вначале, как правило, начинают защищаться примерно по такой схеме - мол, у нас есть своя культура и американские менеджеральные штучки нам как сбоку бантик, и их история развития корпоративной культуры и развития менеджмента нам, дескать, не указ. Мы не они, они - не мы. У нас свой особый путь. Спрашиваю; «Какой?» Молчат, таращатся. Потом всплывают в сознании ошмётки всяких клише. «Демократия у нас не прошла. Факт. Не прошла в обществе, не пройдёт и в трудовых коллективах». «Вот вступим в ВТО, нас всех купит западный бизнес и нас разовьёт». «Вот японцы поднялись, не смотря на западный опыт, китайцы поднялись. И мы поднимемся». «Чего там Запад изучать. Мы Китай изучаем, туда ездим на учёбы». «Нам нужно самодержавие внутри каждой корпорации, тогда будет толк, чтобы каждый топ был как самодержец».

Год назад делился с бизнес-консультантами выводами из групп, основанных на жизни Илии-пророка, которые я проводил на территории разных стран.

В этих группах получалось так, что для людей прибалтийских, для людей скандинавских, для людей германских - участников групп вопиющие несправедливости и жестокости мира делали невозможным непереносимым существование в нём. С таким миром нужно было что-то делать, менять его или бежать из него. С несправедливым жестоким человеком был невозможным диалог, подонок есть всегда подонок, подлец всегда подлец, злодей всегда злодей. У него не могло быть никаких шансов на преображение. Когда же группы состояли из людей южнороссийских, украинских и т.д., когда в диалоге со мной были сербы, можно сказать, люди бывшего византийского культурного ареала, то практически всегда, можно было без труда заметить, что несправедливости, жестокости воспринимались как ветер, как дождь, как погода, как стихия, как что-то неизбежное, словом, их не замечали, и шли дальше. Посоветовался я с византологом - он подтвердил и усугубил, «для византийского человека власть была почти как природная стихия, считалось, что с ней ничего невозможно сделать, можно было только молить Господа, чтобы властитель образумился или следующий властитель оказался лучше предыдущего». Но было в группах, проходивших в «византическом ареале», и ещё одно замечательное свойство - люди верили в возможность преображения злодея, каким бы злодейским он не был, верили в возможность грядущих изменений своей жизни, несмотря ни на какие обстоятельства. Учёный -византолог этому значения особого не придавал, зато огромное значение придавал этому факту православный священник-богослов.

Говорил я год назад знакомым своим бизнес-консультантам, что, строя консалтинг, надо задумываться о той культурной среде, в которой он осуществляется и приводил пример, о котором речь шла выше. И вот прошёл год, и я начинаю то там, то там, встречать топов, которые обсуждают «византийщину» как нашу культурную неизбежность. Мол, «наверху, в политике византийщина и в наших корпорациях должна быть византийщина. А как же иначе? ведь мы живём в византийском культурном пространстве!». О какой византийщине речь идёт? Оказывается, речь идёт о культуре беспрекословного подчинения работников своим начальникам, о культуре, в которой все достижения определяются исключительно энергией и волей главы фирмы, самого или с несколькими приспешниками, вроде как боярами, о культуре, в которой в почёте всевозможные интриги и хитрости. И, надо сказать, рассказывают о такой корпоративной культуре vip-персоны с видимым удовольствием. А некоторые даже философствуют - «японцы выскочили когда-то вперёд за счёт правильного использования их корпорациями особенностей национальной культуры, и нам нужно то же самое, использовать преимущества византийщины». «Это и есть Ваш идеал корпоративной культуры?» - отвечают не задумываясь, - «он и есть». И я с ужасом понимаю, что наяву произошла игра «испорченный телефон», и, то ли, консультанты поняли про византийскую культурную среду то, что хотели понять, то ли бизнесмены, но на конце цепочки оказались топы с воспеванием «византийщины».

Иногда я рассказываю топам почти тестовую историю про то, что один менеджер-американец как-то делился своим удивлением по поводу того, как у нас во вполне новорусских корпорациях хозяева или топы могут запросто дать по физиономии своим подчинённым, а те им не отвечают. Меня, как правило, не понимают, о чём это американец? Никто даже не предположил, что для американца ответ на зуботычину мог выглядеть как ответная зуботычина по принципу «зуб за зуб» или как всеобщая забастовка работников корпорации с требованием немедленного увольнения топа - рукоприкладника. Когда это рассказываю, мне в ответ: «Не понимает этот американец наших людей, ничего этого у нас быть не может».

А Вы, топы, понимаете своих людей? И свои ли они для Вас и Вы для них?

Что происходит?

Как в Саргассовом море, переполненном водорослями, есть поверхность.

На поверхности. Улыбающиеся лица, победные реляции, инвестиционный климат, стабилизационный фонд, ипотеки, ВТО, повышение зарплаты бюджетникам и укрепление вертикали.

Есть первое дно. Там культура «карго». Там всё хорошо, но всё понарошку. Там поднимают флаги и коллективно поздравляют именинников. Там пишут хартии корпоративных ценностей и разрабатывают стандарты качества. Там всех тестируют. Там сотрудники проходят бизнес-тренинги, там при встрече спросят: «Чем Вам помочь?», а при прощании: «Приходите к нам ещё». Впрочем никто помогать и не подумает, а если подумает, то не сможет - просто игра такая, понимать надо. Там фирменный стиль и философия фирмы. Там у всех фирм есть документ с названием: «Наша миссия». И у всех - корпоративные вечеринки. Там у vip-персон личные коучи, и они этим коучам платят, и очень много, а за что, при этом не понимают.

Есть второе дно. Там разрыв в доходах между топами и их сотрудниками всё растёт и растёт. Там Lexus против «копейки». Там одним Канары, а другим горпляж. Помню, неоднократно на выборах в разных регионах России и Украины повторялась одна и та же сцена. Глава корпорации, пожелавший стать депутатом, чистосердечно верил, что на кого уж он точно может опираться, так это на свой коллектив, на своих работников. Мне же от этих самых что ни на есть рядовых сотрудников приходилось слышать, вырывающееся из самих глубин души: «хоть бы он проиграл, что ли, надоел - хуже горькой редьки, то ему сделай, сё сделай, и всё не так. Бесплатных помощников захотел, дураков нашёл»

Есть третье дно. Там культивируется «византийщина». Там беспощадность. Там без дураков, чуть что - за дверь. Там бесправие, там подножки, подставки, подглядки, там подозрения, интриги, оговоры и доносы. Там можно не расплатиться. Там бывает так, что та, которая не хочет в постель - хочет лишиться работы. Там начальник - диктует и не обсуждает. И там тот же начальник, находясь в здравом уме и полной памяти, убеждён, что подчинённые его любят, и он для них - отец родной.

Есть четвёртое дно. Там топы ездят по выставкам, семинарам, съездам, конгрессам и саммитам. Там они разрабатывают стратегию своих компаний вместе с самыми изощренными специалистами по ломке стереотипов мышления и с самыми «крутыми» аналитиками и проектировщиками. Всё там хорошо в этих стратегиях и концепциях кроме одного - другие люди там - материал для заполнения пустых ячеек начерченных схем, пластилин, который можно подобрать нужного цвета и из которого можно вылепить, всё, что угодно. Предполагается, что материала всегда в избытке и что никакого сопротивления у него нет и быть не может.

Есть пятое дно. Там топы пребывают в убеждении, что их корпорации размашистым шагом шагают вперёд, в сторону капиталистического завтра, глобализации, ВТО и международной конкуренции. Здесь они всерьёз заказывают подготовку своих корпораций к международной сертификации производства и продукции, будучи вполне уверенными, что им на этих самых международных рынках что-то светит.

Есть шестое дно. Там идеологи «Russian business» обсуждают, какую следующую повестку дня вдвинуть в умы и сердца российских топов и как по-новому творчески «срубить с них капусту». Там бизнес-тренеры сажают компании «на иглу». Там организован массированный сбыт в СНГ давно ушедших, залежалых бизнес-технологий. Там с середины 90-х правят бал всё те же высмеянные Грибоедовым «французики из Бордо», обучающие москвичей и питерцев, а те «срубают капусту» с провинциалов, там чудеса, там у заезжих специалистов никто не требует рекомендательных писем и не проверяет их послужной список. Там все знают про НЛП и про коуч и никто не слышал о Томасе Питерсе (интересно для интереса поговорить с немецкими, британскими, шведскими или даже китайскими менеджерами, хотя бы уже только для того, чтобы обнаружить, что все поголовно представляют, что такое «Маккинси», знают и о Томасе Питерсе, и о Роберте Уотермене, и о Джиме Коллинзе, и даже о Питере Друкере, о результатах их работ, но мало кто что-либо слышал о НЛП и коучинге).

В мире происходят стремительные изменения. Время убыстряет свой бег. На том же Афоне заметили, что в последние десятилетия масло, которое делается там почти полторы тысячи лет из года в год по одной и той же технологии из собственных оливок, собираемых в одних и тех же оливковых рощах, - это масло начало сгорать значительно быстрее, а в последние годы, всё быстрее и быстрее. Да, время убыстряет свой бег. За 15 лет китайские корпорации проделали в своём культурном развитии путь, которые английские и американские корпорации проходили за 200 лет. Ещё в начале 80-х германский исследователь Харро фон Зенгер без труда разглядывал в китайском стиле управления стратагемы времён феодальной раздробленности, полную «византийщину»; ещё в конце 80-х, во времена расстрела на площади Таньаминь, наблюдатели наблюдали обострение социальных конфликтов, всё возрастающее сопротивление работников беспределу византийщины с китайской спецификой; ещё в 96-м я обнаруживал в китайских корпорациях огромную тягу к рационализации всех производственных процессов, к регламентации и стандартизации, к тейлоризму; ещё в начале нового тысячелетия в Поднебесной начали обнаруживать компании, жизнь в которых невероятно напоминала иллюстрацию к доктринам «человеческих отношений», «социального партнёрства» и «народного капитализма», под флагом которых прожили лучшие компании Европы и Америки с 50-х по 70-е годы ушедшего столетия, и вот сейчас в Китайских институтах по повышению квалификации менеджеров всё больше и больше часов отводится на изучение конфуцианства, а в Гонконге и даосизма.

А что с нами? Мы строим огромную фальш-панель самообмана. Теша себя тем, что та полуфеодальная модель корпоративной культуры, которая прикрыта сверху глянцем давно вышедших из употребления фирмами-лидерами на Западе и на Востоке бизнес-тренингов и атрибутикой современных западных фирм, и с которой производятся практически ритуальные действия в духе «культуры карго», что эта полуфеодальная модель, якобы, и есть наше национальное достояние и наш способ эффективно трудиться. Рефлектирующие топы называют такую модель «византийщиной», а не рефлектирующие вообще её не замечают. При том, что и те, и другие попросту не ведают, что такая модель более-менее подробно описывалась историками культуры и, между прочим, и Карлом Марксом и была типична, например, для той же Англии начала XIX века. И никому никогда и в голову не приходило социальную, культурную, экономическую, душевную и духовную отсталость считать достоянием.

Не так давно готовил разработку обучающего семинара - тренинга по ведению переговоров и, к своему полнейшему удивлению наткнулся на то, что по сей день у нас переводят и обильно издают литературу о том, что переговоры - это торги и что надо учиться переторговывать, побеждать в этих самых торгах. А ведь уже в 80-е после Кэмп-Дэвида мир начал жить на переговорах совершенно иного типа, так называемых «принципиальных переговорах». Каким же ветром к нам заносится сей залежалый товар?

В 80-е мне посчастливилось пройти конкурсный отбор и попасть в Эстонию в школу по обучению тренеров видеотренинга делового общения. Дело это эстонский психолог Хенн Миккин вывез из Германии от знаменитого в те годы психолога и психотерапевта Форверга. Вот тогда видеотренинг как средство развития коммуникативной культуры стал невероятно передовой вещью для нас, при том, что уже в те времена он уходил в прошлое на Западе.

И вот через 20 лет я с удивлением и ужасом обнаруживаю, что страну захлестнули так назыаемые «навыковые бизнес-тренинги», по отношению к которым тот видеотренинг 80-х был послезавтрашним днём. И учат навыковым бизнес-тренингам, и учат, и учат психологическую молодёжь. Повсеместно, по всей стране, а выученные тут же учат других. И выросло целое поколение и консультантов, и тренеров, и бизнесменов, которые не представляют себе, а как иначе. На сём наше отставание закрепляется и усугубляется.

Поговоришь с директорами по персоналу - понимают, с одной стороны, что «навыки» облетают как старая штукатурка и нужно бизнес-тренинги ещё и ещё раз повторять, и это затратно, понимают, что, наверное, неспроста у некоторых из них возникает запрос на проведение психологической разгрузки и даже психотерапии для того самого персонала, который прошёл бизнес-тренинг. С чего бы это? А как по-Вашему, что должно происходить, если прививаемые навыки вызывают всё возрастающий душевный диссонанс?

Бывало, директор по персоналу мне говорят, «а мы задачу поставили перед нашими психологами, - отбирать таких, чтобы профессиональные обязанности «не стояли поперёк горла», так что с этой проблемой мы справляемся с помощью «сплошного входного тестирования». Спрашиваю: «А Вы изучали характер увольняемости среди таких отобранных, сравнивали с неотобранными?» - молчит, не изучали, не сравнивали.

Беседую «за жизнь» с этими самыми «отобранными», и они мне рассказывают про то, как их «достаёт» то или иное на работе и как у них «накипает, накипает и скоро накипит», про то, как где-то уже рвануло и «Валя клиента, подлеца такого, съездила по морде».

Интересно, что рассказывают про тесты, про методы отбора и, особенно, про человека в тех учебных заведениях, где готовят «психологов-отборщиков»? Рассказывают ли, что современные представления о человеке, те, которыми как раз руководствуются ведущие корпорации, предполагают, что человек в течение жизни меняется, что он открыт изменениям, способен к изменениям, порой самым кардинальным, что сами по себе психологические тесты как раз этого и не замечают-то и что на этой открытости человека изменениям как раз-таки строится кадровая и образовательная политика многих нынешних мировых бизнес-лидеров ?

Отсталость корпоративной культуры подкрепляется отсталостью в образовании.

Не только специалисты по персоналу и психологи несут на себе груз давно вышедших из употребления представлений. Не так давно в Ростове на методологическом семинаре «Новые представления о предприятии» и вполне зрелые экономисты, практики и преподаватели, и «зелёная молодёжь» была просто шокирована тезисом о том, что предприятие может существовать не ради повышения нормы прибыли, а ради чего-то иного, так же как человек живёт не ради того, чтобы дышать, а, напротив, дышит ради того, чтобы жить. А ведь на этом тезисе уже не одно десятилетие строят свою деятельность многие ведущие фирмы мира! не верите? Можно далеко не лазить, а ознакомиться с результатами последнего глобального мониторинга Томаса Питерса, проведённого в 2002г. И опубликованного недавно у нас. Не верите переводу? Тогда вперёд, на сайт консалтинговой корпорации «Макккинси»…

Шокирующим для них было и то утверждение, что управление, собственно говоря, только и начинается, когда объектом внимания становятся отношения между людьми и перипетии внутренней духовной жизни человека. Утверждение, которое стало банальностью для лидеров западного бизнеса ещё с 50-х годов прошлого века.

Философы бизнеса обсуждают начало заката «общества потребления». Когда насыщенность и осмысленность жизни становится важнее удовлетворения потребностей. Кстати, эта тенденция сразу же стала близкой индийским фирмам, рвущимся в элиту мирового бизнеса. Как говорил мне несколько лет назад один индийский бизнесмен, «для меня главное, чтобы получалось красиво. И не только мой товар, сама бизнес-операция должна быть красивой», - уж не знаю к какой касте он принадлежал, но для него точно, дизайн важнее маркетинга. У нас же обсуждают траектории своего движения исключительно в «обществе потребления», стратегии - про потребление, мечты - про потребление… про производство для потребления и про потребление ради потребления.

Один большой государственный муж говорит мне: «Всё нормально. Цена на энергоносители будет высокой сколь угодно долго - в наше время это практически технический вопрос. Ещё не разработанных месторождений у нас полно. Инвестиции подбрасывать будем в регионы, и бизнес заживёт». Не видит он, а, может, и не хочет видеть, и что количество денег утекающих за рубеж, вполне сопоставимо у нас с размерами инвестиций, и как по-варварски используются современная техника и современные технологии. Не задумывается, почему это та же Саудовская Аравия или тот же Бруней при их миллиардах нефтедолларов не создали современных предприятий ни в сфере производства, ни в торговле, ни в обслуживании, ни в строительстве, а тот же Кувейт создаёт не просто современную промышленность, но современную науку и современное образование?

Никуда не продвинут нас никакие инвестиции. Потому что отставание не в технике и технологии, а в представлениях. Вспомните «Собачье сердце» Михаила Булгакова.

В 1986 г. в СССР была издана книга Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления». Книга представляет собой отчёт одной из ведущих в мире консалтинговых корпораций «Маккинси» о глобальном сравнительном исследовании организации жизнедеятельности в ведущих на начало-середину 80-х компаний мира и компаний, которые начали отставать (былых лидеров).

Выделено было 8 факторов организации жизни.

1. Немедленная и каждый раз особенная реакция на возникающие проблемы.
В таких компаниях часто создают временные творческие коллективы и создают для них творческие условия.

2. Большое внимание работе с клиентами.
Всё время изобретаются новые сервисы. Исповедаются принципы: клиенту в нашей компании должно быть хорошо и интересно

3. Всячески поддерживается самостоятельность, энтузиазм, предприимчивость сотрудников.

4. Производительность труда в первую очередь зависит от взаимоотношений в коллективе, от атмосферы, от общей (и начальников, и подчинённых) заинтересованности в общем деле.
От менеджеров требуют, в первую очередь, создавать и поддерживать такую атмосферу.

5. У компании должна быть своя миссия в мире, в соответствии с которой сотрудниками осмысливается и итоги её деятельности и своё собственное пребывание в компании.
Эта «миссия» - не выдуманная и навязываемая менеджерами своим работникам малопонятный и ни к чему не обязывающий лозунг. Миссия - плод постоянного обсуждения людьми в компании вопроса: «Моё место в этом мире? В чём смысл моей работы?» Миссия постоянно обновляется

6. У компании должно быть одно своё основное дело, которое хорошо изучено. Те, кто так диверсифицируется, что у них много равномощных бизнесов, - неизменно отстают.

7. Руководители не возносятся над подчинёнными.
Управленческая структура очень проста и немногочисленна. Кабинеты маленькие. В одежде нет кичливого богатства.

8. Большая автономность подразделений компании. Гибкость организационной структуры. Создание временных подразделений

Недавно Т. Питерс провел повторное глобальное исследование. Если коротко передать выводы, то на сегодня у ведущих корпораций мира все эти тенденции сохранились и усугубились. При этом ещё более значимыми стали гибкость и креативность. Там всё время придумывают что-то новое, даже если старое было вполне хорошо.

Вообще список грандов сильно обновился. Выдвигаются вперёд маленькие никому не известные компании из всё новых и новых стран.

Вполне в духе постмодерна эти лидеры сегодняшнего дня могут иметь, к примеру, четыре отдела, в каждом из которых исповедуется различный подход к бизнесу. И они прекрасно уживаются.

У нас сейчас модно ругать толерантность как мертворождённое дитя Сороса, как то знамя, под которым лет десять его «разводили на деньги» множество разворотистых молодых людей на всём необъятном пространстве СНГ. Между тем реальная толерантность как плод самоограничения, как плод постоянной постановки перед собой вопроса «а может быть, я что-то не вижу и не понимаю, и именно это видит и понимает другой человек, мой коллега?», именно такая толерантность усиленно культивируется в сегодняшних компаниях-лидерах мирового бизнеса.

Что ещё интересно. Новые лидеры занимают какую-нибудь очень узкую нишу - ту, в которой они непревзойденные. И в ней совершенствуются.

И что совсем интересно. Значительным становится привнесение духовной культуры в деятельность корпораций. Ещё 10 лет назад мне были знакомы компании в Бразилии, где важнейшим смыслом работы были обсуждения с психологом тончайших переливов своих отношений с другими людьми в производственном коллективе, а сама трудовая деятельность становилась сценой, на которой эти отношения развёртывались. Надо сказать, люди трудились увлечённо и ходили к психоаналитику увлечённо. Энтузиасты-китайцы создают предприятия, на которых люди погружаются в даосскую культуру - изучают её, пытаются жить по ней, и всё, заметьте, на работе.

Сегодня в мире при подготовке персонала и развитии корпоративной культуры используются тренинги четырёх поколений. Первое поколение тренингов - развитие навыка, тренировка частичного человека, человека-функции. В марксизме такое существование человека называли отчуждённым, в его усугублении усматривали основу всех социальных потрясений, революций XIX-XXвв. Такие тренинги были свойственны эпохе тейлоризма и ушли вместе с ней. Но в предприятиях «третьего мира» они сегодня в ходу. Не ушли они ещё в небытие и на всё более отстающих былых «грандах» мирового бизнеса. Тренинги второго поколения - наследие эпохи 50-х-70-х, эпохи доктрины «человеческих отношений». В этих тренингах человеку вменяются стандарты определённого поведения, и тренируется поведение, соответствующее этим стандартам. Вменяются определённые ценности, и требуется им соответствовать. Например, вменяется ценность налаживания и поддержания отношений, которая превалирует над ценностью решения какого-нибудь текущего рабочего вопроса. Вменяются стандарты «уверенного дружелюбного поведения». Дейл Карнеги в своё время был библией для адептов тренингов второго поколения. Они более всего укоренились на фирмах, оказывающих какие-либо услуги населению, но и там к сегодняшнему дню сходят на нет. Когда спрашиваешь «почему», то западные бизнес-эксперты отвечают, что «они не прошли испытания на глубину и искренность в человеческих отношениях». И именно тренинги первого и второго поколения наводнили Россию! Тренинги третьего поколения пришли в мир в 70-е. Это были тренинги человеческого самоопределения, в которых с помощью видеотехники и тренинговой группы перед человеком открывалась возможность увидеть, как выглядит со стороны его поведение, каков он в глазах других людей и открывалась возможность принять решение начать менять своё поведение или оставить всё по-прежнему. Здесь человеку ничего не навязывается в качестве корпоративного стандарта. Здесь человек сам выбирает, каким ему быть, сам выстраивает свои отношения с коллегами и сам несёт ответственность за следствия и последствия собственных выборов. Такие тренинги сегодня наиболее распространены в корпорациях - лидерах, cкажем, в той же Dell. Однако им на смену уже пришли тренинги четвёртого поколения (хотя правильнее их не называть тренингами, то есть тренировками, а найти для них какое-нибудь новое название). Это занятия, в которых человек осваивает некоторую философию жизни, исходя из неё осмысливает своё место в мире, свою работу, самоопределяется, строит отношения со своими коллегами.

Мир стремительно меняется. Можно, конечно, пытаться успеть за миром с помощью подражаний. Например, те же китайцы любят достать какое-нибудь новшество, разобрать его на болтики, а потом воспроизвести, не покупая никакого патента. Но, думаю, что так они решают только проблему старта в бизнесе. У нас тоже разбирали в своё время на «болтики» американские ЭВМ, самые передовые для своего времени, - без всякого значимого для развития страны результата. Пока налаживали производство в промышленных масштабах, данное поколение ЭВМ становилось устаревшим. Дорогостоящая возня с попыткой подражания порождала только один эффект - эффект «культуры карго».

Я убеждён, что у нас на сегодня есть одно уникальное предложение: православная духовная культура - открытие человеком для себя Священного Писания и Предания, попытка жить по Писанию, осмысливать свою жизнь через Писание, соотнесение коллизий своей жизни с теми отрывками из Писания, которые приходятся на текущий день «церковного года», с коллизиями жизни святых, память которых совершается в этот день и с коллизиями жизни святых, которые по неведомым причинам оказываются близкими нам, открытие для себя целого мира грехов и добродетелей, внутренняя борьба с собственной склонностью к греховным делам, словам, мыслям и чувствам, желание преобразиться. Нашим уникальным предложением является и русская художественная литература, выросшая на плечах православной духовной культуры. На сегодня они не имеют никакого отношения к жизнеустройству в наших фирмах, к их корпоративной культуре. Между тем в японских школах менеджеров, к примеру, ещё в 80-е годы ушедшего столетия начали систематически изучать и Л. Толстого и Ф. Достоевского. Удивительно, но факт. А почему так? Я не о «Тойоте», менеджеры которой не только переживали свои отношения с людьми через Достоевского, но и выписывала из Советского Союза Никитина для налаживания системы воспитания в корпоративных детских садах и яслях. Я о нас, для которых собственное культурное наследие должно быть, казалось бы, ближе, чем японцам.

Руководители клубов бизнесменов сегодняшнего дня жалуются на сложности в отношениях между их членами. Можно понять - через столько конфликтов они прошли за последние пятнадцать лет! Не хотят здороваться друг с другом, знаться, упускают возможности, для реализации которых им надо бы быть вместе. Я спрашиваю: «А как насчёт того, чтобы научиться прощать?» - Машут руками, - «о чём ты говоришь, оно им сто лет не надо».
А, может, всё-таки надо?

Осенью 2004г. в Киеве, как раз в день 2-го тура президентских выборов, в воскресенье, я проводил группу. Я предложил участникам самим выбрать тему из длинного списка. Они выбрали: «Предательство и искупление в нашей жизни и в жизни св. мч. князя Михаила Черниговского». Выбирая, выбрали что-то мучительно близкое к своей жизни.

Кто готов очнуться от сна в стиле «карго» и пойти по пути преображения себя, своих отношений с коллегами и подчинёнными?

Показал статью одной своей слушательнице, долгое время бывшей директором по персоналу. Она отозвалась: «Вы не справедливы к нашим топам. Они каждый день как на войне. Постоянное напряжение, нельзя ошибиться. Они не могут позволять себе расслабляться в коллективе. Дадут с кем-то слабину, всё посыплется».

Руководитель предприятия, конечно, может ощущать себя боевым фронтовым генералом, ощущать конкурентов как врагов, подлежащих пленению или уничтожению, а своих сотрудников как бойцов, которые обязаны находиться в постоянной боевой готовности и класть свою жизнь, выполняя его приказы, но у него нет никаких оснований ожидать, что такое его восприятие жизни будет разделяться сотрудниками. Такие «генеральские» предприятия до невероятности низкоэффективны. «Генералы» боятся промышленного шпионажа, раздувают и раздувают штаты службы безопасности. В разговорах жалуются на ленивость и воровитость подчинённых и даже подозревают в плохой работе саботаж, оплаченный конкурентами. Рассказывал о нескольких встреч с «генералами» другу-психиатру, он искренне заинтересовался, просил, «познакомь, мои пациенты».

Показал статью одному своему другу-чиновнику. Он внимательно прочёл и говорит: «Чернуха, зачем людям портить настроение. Вспомни Чернобыль, если бы в прессе меньше страстей было и слухи пресекались, то и значительно меньше было бы заболевших, потому что болели не от радиации, а от радиофобии». Я ему в ответ: «Если бы один высочайший наш чиновник не струсил, зная правду о строительстве Чернобыля, не боялся бы потерять такой пустяк как карьеру, то Чернобыльской катастрофы не было бы вовсе».

Показал статью одному своему другу-политтехнологу, спрашивает: «И что же делать?»

Для начала проснуться. Или, если говорить модными образами, выйти из матрицы. Тем, кто на это решится, бизнесменам, бизнес-тренерам, бизнес-консультантам, - начать по-настоящему учиться, в частности, изучать историческую динамику корпоративных культур, Тем, кому посчастливится увидеть корпоративную культуру современного мира как многоукладную, изучать всё, что связано с жизнью фирм-лидеров, с самым передовым укладом. Тем, кто взялся за психологию, выйти из зачарованности НЛП и коучингом, насаженными нам американским полуэзотерическим underground, взяться осваивать фундаментально современную философию и психологию.

Не только учиться, но и дерзать пробовать уходить от феодализма в своей отдельно взятой корпорации, выдавливать барство из себя как гной.

Начинать укоренять новые отношения сначала в высшем управленческом звене компании. Начинать практиковать тренинги третьего и четвёртого поколения. Начинать строить свою жизнь в соответствии с духовными ценностями, а не в соответствии с ориентирами потребительского общества.

Словом, проснуться и начать искать. А известно, что «ищущему - даётся». Проснуться и начать идти. А известно, что «дорогу осилит идущий».

Политтехнолог спросил: «И это всё? » Я ответил: «Это начало. Потому что взаимодействовать можно только с тем, кто проснулся. Помочь можно только тому, кто помощь готов принять».

Есельсон С.Б.,

См. также
  1. Есельсон С.Б. 5 лет Институту экзистенциального консультирования и осмысления религиозного опыта в Ростове-на-Дону
  2. Есельсон С.Б., Проценко Н.П. Герои и экзистенциальное консультирование
  3. Есельсон С.Б. Долготерпение (терапевтическая сказка)
  4. Есельсон С.Б., Летуновский В.В. Экзистенциализм в психологии
  5. Есельсон С.Б., Миккин Г. О Времени через себя
  6. Есельсон С.Б. Опыты экзистенциального освоения конфликтологии (эссе)
  7. Есельсон С.Б. Киевская осень – 2004. Клятва Гиппократа
  8. Есельсон С.Б. Киевская осень - 2004. Экзистенциальные Встречи
  9. Есельсон С.Б. Распутывая «сеть» (православная психотерапия доктора А.Е.Алексейчика)
  10. Есельсон С.Б. Надежда (терапевтическая сказка)
  11. Есельсон С.Б. То, чего боялся Хайдеггер, или крах либерализма и становление PR-сознания у журналистов
  12. Есельсон С.Б. Милосердие (терапевтическая сказка)
  13. Есельсон С.Б. Экзистенциально о Г.П.Щедровицком и ММК
  14. Есельсон С.Б. Максим Грек (терапевтическая сказка)
  15. Есельсон С.Б. Максим Грек. Терапевтическая Сказка
  16. Есельсон С.Б. Благословение матери (терапевтическая сказка по мотивам русской народной сказки «Василиса Прекрасная»)
  17. Есельсон С.Б., Зиновьева Т.Н. Святые русского православия как надежда на нравственное преображение (тезисы доклада)
  18. Есельсон С.Б. Андрей Федорович (терапевтическая история)
  19. Есельсон С.Б. Любовь и наоборот (терапевтическая история)
  20. Есельсон С.Б. 10-летие Международного Института экзистенциального консультирования (МИЭК)
  21. Есельсон С.Б., Зиновьева Т.Н. Кризисы большого масштаба и психотерапия
  22. Есельсон С.Б. Герои и экзистенциальное консультирование
  23. Есельсон С.Б. Дружба и Власть (терапевтическая сказка)
  24. Есельсон С.Б. Умение видеть (терапевтическая история по мотивам Жития св. мученика Лонгина Сотника)
  25. Есельсон С.Б. Мать и взрослеющая дочь (терапевтическая история по мотивам жития равноапостольной Феклы)
  26. Есельсон С.Б., Зиновьева Т.Н. Понимание и DA-SEIN (Тезисы доклада)
  27. Есельсон С.Б. Радикальное экзистенциальное мировоззрение (заметки)
  28. Есельсон С.Б. Дружба и власть (терапевтическая история)
  29. Есельсон С.Б. Радикальное экзистенциальное мировоззрение
  30. Есельсон С.Б. Восстановление семьи (терапевтическая сказка по мотивам Жития св. вмч. Евстафия Плакиды и его семьи)
  31. Есельсон С.Б. Экзистенциальные размышления о психосоматике
  32. Есельсон С.Б., Зиновьева Т.Н. Экзистенциальный подход к подготовке экзистенциальных консультантов
  33. Есельсон С.Б. Интервью с С.Б.Есельсоном. Часть 1
  34. Есельсон С.Б. Интервью с С.Б.Есельсоном. Часть 2
  35. Морозова Ю., Есельсон С.Б. 10 лет Институту международного экзистенциального консультирования (интервью с С.Б. Есельсоном, директором Института)